如何为实施ERP做好准备?

在当前的企业氛围中，回答这些问题并清楚地认识到你的企业和目标是非常必要的ERP实施项目。

1.你的项目团队成员、高管和公司内的每个人都了解企业案例吗?

当我们讨论企业案例时，我们指的是在进行ERP实施时试图实现的驱动力。组织和项目团队中的每个人都有必要了解这些企业环境。通过企业案例，我们讨论了基本原理和预期实现的一些优势。很多时候，项目经理和项目执行者会在挑战开始时共同制定一个项目章程，详细说明项目将实现的所有优势和成本节约。但是，由于项目经过不同的阶段进行，很多时候，这些目标、机会或成本节约都没有实现。重要的是，随着项目在不同阶段的进展，敏锐的目光保存在企业环境中，并确保项目在完成时保持在轨道上实现这些目标。

其中的一个例子是，由于在您的植被劳动力折扣的价值财务节省。很多情况下，自动化是在工厂完成的，以减少人员数量和劳动力成本。但在相反的情况下，很多情况下，劳动力折扣会导致不同领域的劳动力改善。这是很好的保证，当你经历挑战的每一部分时，你实际上会意识到你刚刚在章程中详细描述的这些企业案例的优势。

企业案例的初始设置的一部分是了解这些好处将在整个组织中的何处。一个组织决定实施新的ERP可能来自几个不同的功能领域。财务或运营部门可能对此负责。但实际上，根据完全不同的功能群，益处范围很广。这个概念是把它看作是一个完整的，而不是以牺牲其他人为代价，把优势集中在任何一个功能组上。这是一种纯粹的交换。在某些领域会有一些提升的工作。但总的来说，我们的想法是要确保你的团队在完全不同的范围内理解为什么会发生这种情况，为什么会有一种全新的技术被实现，然后在实现的整个生命周期中跟踪这些。

2.你有没有采取措施来确保轻松转换您的流程和组织?

提前制定预算和范围是很重要的，特别是在多地点环境下，以决定哪些领域将在哪些阶段实施。确保所有即将发生变化的技术都有一个合理的范围，并注意裁员等事情。但建议不要公布这样的计算结果，这肯定会降低项目的参与度。在某些情况下，一个领域减少，另一个领域增加。在操作方面，重要的是要考虑可量化的硬优势和软优势。包括所有的机会，并在整个过程中广泛沟通。

开始考虑主数据从来都不嫌早。主数据由您的对象、分销商、前景和不同的杂项问题组成。通常，在实现中，主数据是需要比预计更多时间的约束或问题。在实现开始之前开发主数据治理是一项很棒的技术。就像知道谁控制什么一样简单。在适当的地方设置某种形式的批准结构，这样你的组织就会养成控制流入程序的数据的习惯，这样当你在ERP系统中获得基于用户的权限时，你就已经拥有了这些习惯形成的。

但我很少遇到这样的实现:主数据不是一个约束或问题，需要比人们通常估计的时间更多的时间。所以什么时候开始考虑这个问题都不嫌早。实际上，在实现开始之前就开发主数据治理可能是一种很好的技术。这可能很简单，就像谁有钥匙，或者谁有管理进入一个全新的项目或一个新的供应商，并设置某种类型的批准结构，以便您的团队进入行为控制流入程序的信息，所以当你在ERP中获得基于用户的权限时，你已经得到了这些习惯的形状。

当您采取步骤来保证干净的转换时，重要的是要确保在项目之前完成任何类型的数据清理。您应该了解针对每个法律和公司需求的数据保留策略，因为当您将数据从遗留系统转移到新的ERP系统时，您不希望传递所有数据。对于一些存在数据完整性问题的旧数据来说，这是非常正确的。

如果公司有任何部门重组的计划，最好在你辞职之前就计划好ERP实施项目只是为了摆脱可能发生的任何类型的中断或混乱。此外，如果你有不同的大项目要进行，最好减少这些项目。当达到实施ERP系统的时间点时，有必要摆脱其他会导致混乱或与ERP项目发生冲突的项目，以确保事情尽可能顺利地进行。

3.你有最好的人来提供信息和执行项目吗?他们有时间取得成功吗?

项目团队通常认为ERP实施项目只会对他们的常规工作造成轻微的干扰。它被低估了，不仅是顾问承担的工作量(如果你引入顾问来协助实施)，还有内部项目团队的参与。从企业人员的角度来看，确保有正确的带宽来完成项目是很重要的。如果您建议聘请第三方顾问或需要任何专业资源，在您开始ERP项目之前，请记住，当您需要这些资源时，您将能够获得这些资源。

您的项目团队应该代表您的团队的跨职能。组织结构图中的管理结构可以与现有的组织结构相匹配。最好选择一些资历较浅、精通技术、有前途的成员，这些人不害怕质疑现有的程序，会考虑实现项目目标的最佳方式，并且不会太拘谨于既定的秩序。从本质上来说，确保你的团队成员能够添加并不总是与谁在哪个部门向谁报告相一致。

ERP实现实际上从来都不是凭空存在的。不同的公司，不同的项目会发生不同的事情，所以了解项目中资源的分配是很重要的。在项目的整个生命周期中设计资源的时间需求，并确保您拥有正确的资源，这些资源有时间，以便您提前了解何时需要回填资源以适应项目。

4.你的时间表切合实际吗?最好的项目进度是多少?

这是一个有点水晶球和专业知识的领域，它真正有助于理解更长期的ERP实现。在正式上线之前100%地获得所有内容可能很诱人，这通常是我们的目标。实际情况是，问题确实会发生变化，您需要在缓冲区中进行构造。出现的问题的一个标准实例是重组您的帐户图表。通常情况下，特别是如果你脱离了本质上没有维度的会计环境，进入了一个新的ERP，有更多的灵活性，特别是你可以管理的账户图表，并根据维度进行分割。在大多数情况下，这种实现发生在实施过程中，但我们鼓励您提前开始考虑维度会计，以及它如何简化公司。

通常会有一个短暂的停留时间。在任何时候都要提醒不要过于关注这个问题，而是真正地审视项目及其所有元素，并制定一个现实的时间框架，以适应任何不可避免的挫折。有必要留出一些缓冲时间来考虑任何延迟。在您的整体时间框架中考虑这些延迟可以让您决定对企业的影响。